财聚则民散，财散则民聚

只管耕耘

《大学》云：财聚则民散，财散则民聚，下面三个文章是个很好的对比

海航：
http://www.gemag.com.cn/8/31920_1.html

尚德：
http://www.gemag.com.cn/11/31892_1.html

http://www.gemag.com.cn/8/31678_1.html

只管耕耘

海航减法


中国乃至全球或许从来没有一家企业像海航这样，在声名鹊起之后伴以如影随形的非议同时又在争议声中愈做愈大。赞誉者有之，称其为“海航现象”、“海航模式”、“中国版的美国西南航空”????类似的分析不胜枚举，一份由国务院发展研究中心完成的研究报告中，称海航的成功有赖于“国家关于民航业准入的放开、国内资本市场的启动和不断完善”内外两个因素的叠加。

海航集团董事局主席陈峰则是这一奇迹的缔造者。自1993年的1000万元起家，今年正是海航创业20周年。陈将海航从偏居一隅的小型地方航空公司发展成为位居中国企业500强第123位的大型企业集团，其下的航空产业还成为中国第四大航空集团。

以陈峰为首的海航管理层其高超的资本运作手法被认为是致胜的关键性因素，陈峰本人则被冠以“航空界的魔术师”、“资本运作高手”等称号，中国民航总局的人士则称其为“陈疯子”。

对于海航滚雪球似的并购融资壮大模式及高负债率亦有悲观者。不过，这并不妨碍陈峰将海航的业绩越盖越高。其资产收入仍以几何级增长。截止2012年底，海航集团总资产达约3600亿元，20年间增长3.6万倍，总收入则超过了1200亿元。不过，饱受诟病的是其整体资产负债率仍超过79%。

陈峰却对此不以为然。“航空业负债率本身就高，金融和物流业也高，现代服务业本身都高，海航当前的资产负债率放在中国的大环境中，放在航空运输的行业中，这个数字也很正常。”在海航大厦30层百余平米的宽敞办公室内，60岁的陈峰身着惯常会客的黑色中山装，端坐在红木椅上，当提及负债率这一问题时，陈顿时板正身子，提高了声调。

依照陈峰的逻辑，海航集团航空板块其60%以下的负债率在业内已堪称很低，但若加上金融板块的高负债率，综合起来集团总负债率仍低于80%。“是好的，而不是高。”陈峰对《环球企业家》说。另一个解释则是海航并未将所有优质资产释放。“在发展当中，适度的不断释放出我们的优质资产，使它建立一个可持续增长的合理负债结构，这是管理艺术。”陈峰强调说。

事实上，陈一直对“资本运作高手”、“中国没人能看懂海航”此类标签心存芥蒂。

“看不懂？哪里看不懂？我们在房价高企时，给员工盖了一万多套房，以成本价卖出，中国有一个企业这么做吗？我们还要在海航20周年的时候把集团公司22%的股权—近30亿元捐给海南省慈航公益基金会，这种造福于人类的幸福与和平的普世价值观，我觉得不应该看不懂啊。”陈峰说。

非议

背负着“资本运作高手”这个毁誉参半的称号，陈更觉委屈和无奈，在其看来，海航的成功得益于其核心商业模式抓住中国资本市场发展的每一次机会，以此实现快速、持续和健康发展。而他本人则更觉得自己与“资本运作”绝缘—“告诉你一个秘密，我连一张股票都没买过，连证券营业部都没去过。资本运作高手的称号我根本连边都不沾。”

陈峰心目中的真正的资本运作高手只有一个，即两次投资海航的金融大鳄乔治·索罗斯（George Soros），他的理由是“那样是拿自己的钱在资本市场里长久战斗”。陈峰坦言海航确实非常高水平的运用资本市场力量，但外界“忽略”了海航是坚实实业加上资本市场，即“在资本市场的运作是为了支持实业发展，而不是为了去资本市场而去资本市场。”

外界诸多杂音源自海航疯狂的扩张及收购策略。海航的第一次异业扩张源于2003年遭遇非典危机之后，这一年海航巨亏12.69亿元，同比下降1332％，创下A股上市4年来的首度亏损。

而在2008年金融危机之后，海航摊子越铺越大—除了此前顺势涉及的机场、地产和酒店业务外，海航在2005年底至2007年前后先后成立大新华物流、大新华航空、海航资本、海航商业、海航置业、海航基础、海航旅业等产业集团，以及北方总部等区域集团。



在2008年确定八大业务板块后，陈峰在很长一段时间内都给予各板块充分的自主性，一方面令其中找到各自的对标对象，另一方面则鼓励其收购兼并。这种“万马奔腾”的扩张策略在2011年初达到顶峰，一个让外界震惊的“超级X计划”孕育而生。在一次欧洲返程的飞机上，海航集团执行董事长王健对海航集团董事局执行副董事长兼总裁、海航资本董事长谭向东说：“你要做超级X计划，你给大家讲一讲。因为牵涉到未来五年甚至十年、十五年、二十年海航集团如何发展的问题。”事后，谭坦言抱着压力为“超级X计划”准备108页的解释性PPT。

这一计划的核心是2015年，海航集团以6000亿元总资产进入世界前100强；2020年以约1.3万亿元进入世界500强的20至30位之间；2025年以约1.6万亿元进入世界500强的前10强。如此计划堪称“疯狂”。

首当其冲的是设定具体目标并寻找对标企业。其中航空板块对标汉莎航空集团，物流产业确立的标杆是联邦快递（Fedex），旅业则是美国运通（American Express），商业则是世界第一的沃尔玛，机场业务的学习对象是英国机场集团，置业则对标嘉德置地。“现在五大业务板块仍在推行对标公司的学习，很多对标公司也出现了问题，我们仍在慢慢找，说不定将来我们就是最好的。”陈峰说。

不过，对标学习策略一度失控。扩张最为激进的是物流、商业等板块。比如2010年中，大新华物流在重组上海天天快递后，其旗下北方物流(控股)有限公司很快与区域性快递企业青岛元智捷诚成立海航元智捷诚快递有限公司，其中海航控股51%。而海航商业在短短不到一年的时间内，将家得利、乐万家、家润多、南通超越等区域零售巨头纷纷收入囊中，并计划以家得利为零售板块的资本运作平台运作上??市。

令人瞠目结舌的是2009年海航集团旗下公司总数不到200家，2010年这一数字达到311家，而到2011年中时，其子公司总数超过700家，海航自行管理运行的即有550余家。

如此难免消化不良—上述被并购资产状况良莠不齐，海航管理机制及人才资源亦未能及时补给，因此诸多收购项目未达预期。陈峰很快意识到这一点。在宣布“超级X计划”仅仅半年后，为应对全球金融危机带来的经济滑坡，海航又很快启动“关停并转”的计划。“各产业集团砍掉15%的公司，实行末位淘汰制，亏损的公司，该关门的关门，该黄牌警告的给予黄牌警告，限期扭亏为盈。”陈峰在土耳其伊斯坦布尔召开的2011年中会议上曾如此警示。

这一措施的执行堪称迅速而有力。自2011年7月至今，重拳之下的海航已累积关停并转企业超过260家。以往确立的八大产业板块也在2012年8月被再优化为航空、物流、资本、实业、旅业等五大板块，海航还撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司，以遏制投资冲动。

关停并转

从疯狂收购到关停并转，“看不懂”的海航在过去两年间经历了怎样一场瘦身风暴？20年3.6万倍的增长后，海航下一步将向何处去？

累积关停并转企业超过260家显示了陈峰的魄力。“有些业务不是所有公司都能做的，小公司做不了大公司的，大公司也做不了小公司的。”掀起如此瘦身风暴，陈峰的解释是设想和实践出了偏差。

以物流为例，按照海航集团以往的设想，航空货运的下游即是快递，进入乃顺理成章。2004年，海航集团成立扬子江物流，开始切入下游物流配送市场。2007年，海航集团将扬子江物流更名为大新华物流控股有限公司，着手组建大新华物流集团。第二年，大新华物流先后注资天津海运，并成为第一大股东，并成立大新华轮船有限公司，涉足海运业。此外，在原有航空物流基础上，则收购一些快递公司，进军快递市场。2009年3月，大新华物流集团正式在上海挂牌成立。



重组后的上海天天快递，其网点规模之大甚至远超圆通、韵达等传统巨头。在注资之后，海航则保持原有加盟模式不变，并没有过多参与实际经营。因国内快递业竞争惨烈，加盟模式本身亦存在诸多顽疾，天天快递最终未能抓住发展转型良机，对网购业务的反应迟钝最终导致其业绩并未实现预期的增长。2012年6月份，申通前董事长奚春阳回购了股权，海航退出。

这并非孤例。元智捷诚快递的失利则源于海航对快递行业的理解不够。元智捷诚以往以松散的加盟店方式扩张，“跑单帮的，骑摩托车就开始干”，这些散兵游勇并不需要缴纳五险一金，但被海航吸纳后则完全按正规操作，人力成本大幅上涨亏空严重。“大公司真没法应对这种原本应该小公司做的效率。”陈峰反思说。

这些失利曾引起了陈峰的警觉。在收购策略上，陈要求将早先的“三不”扩展到了“五不”。

起初海航的投资遵循“三不”原则，即“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，与主业发展关联度不大的不做”。但这一底线在2009年放权过程中被逐渐松动，甚至被突破。

陈峰重新拟定的“五不”原则是“不符合海航战略发展方向的项目不做；没有现金流收入的项目不做；没有成熟融资方案的项目不做；不能和集团产业整合提升的项目不做；不成规模的小项目不做”。简而言之，就是“只做大项目，不做小项目”。

为加强对各成员企业的效益考核，海航强力推行红黄牌警示制度。对黄牌企业进行警告，限期扭亏；对红牌企业进行关闭清算，企业经营班子就地免职并解散，并追究相关领导者责任。仅在2012年1月，大新华物流21名行政人员分别被处以记大过、解职裁员、免职、降级、减薪等处罚。

关停并转和集中产业资源的同时，陈峰还在集团内部推进管理层级的优化。在海航集团2012年年中工作会议上，陈要求下属“不要幻想、不要等待、不要走过场”。具体措施包括严格区分事业部和业务部，事业部将行政、人、财、物权上收，业务部则只管业务；大幅减少壳公司数量，将实体公司数量力争仅保持在200家左右等。

陈峰则亲历亲为，他要求董事局成员对所辖的企业每年做两次调研，而且要有专题报告；每个CEO、成员公司一把手，每年对自己的成员公司做两到三次调研。“没有实证就没有发言权。”陈说。有一次陈在三亚凤凰机场发现员工宿舍并没有安装空调。陈首先向员工道歉，此后则撤换负责后勤业务的副总裁，并将主管后勤的当值经理开除。

“海航的这种瘦身调整其实不只海航一家，很多都碰到了类似问题。”中国民航管理干部学院教授邹建军对《环球企业家》说。在邹看来，瘦身的大背景在于在金融危机开始时，航空巨头们感觉遍地都是机会，并盲目涉足其他行业，但随之而来的却是2011年之后中国经济的降速，很多行业和企业都出现关停并转潮。“这是企业在规模扩张中不理智的结果”。邹说。

陈峰则解释称这种调整归结于国家四万亿投资拉动的大背景下，海航当时希望捕捉一些发展的机会。此类机会稍纵即逝，国家很快进入调整期后，海航自身则需调整和沉??淀。

强身

宏观经济调整波及的不仅仅是物流板块，海航旗下专注于地产开发的海航地产和海航置业亦是如此。受房地产调控的影响，两者均未能完成预期业绩。其“YH城”和“中国集”项目进展缓慢即是例证。

2011年，海航置业推出“YH城”（Young Mall，Happy More的缩写，寓意项目为年轻之城、快乐之都）时，并曾计划在全国进行复制、推广。与之类似的是，陈峰还曾公开宣称在十二五期间在全国范围内打造8至12个“中国集”项目。后者是海航集团推出的根植于城乡接合部，集商贸、旅游、居住、产业为一体的城乡现代服务综合体。

“天津的中国集基本上已建了1/3，另外一个正在筹备的则是在武汉。”海航集团董事局执行董事、海航实业董事长逯鹰对《环球企业家》说。逯鹰认为项目滞后的原因在于三点：其一是海航在产业植入过程中速度较慢，对地产业的纯市场竞争估计不足；其二是资金占用量过于庞大；其三则是对政策配套预估有偏差。



遍地开花显然不行—陈峰对上述失利进行了反思。“我们不是专注于做传统地产，并不是所有地产都介入，而是做有特色的地产的业务。包括临空产业园区、持有性物业以及在海南的地产开发。”陈峰说。“它共包含机场、商业、房地产、置业等四大业态，这和长江实业很类似。”逯鹰解释??说。

为了扭转局面，海航对旗下业务展开了诸多优化合并。例如2011年底，陈峰将曾突飞猛进展开收购但整合不力的海航商业并入海航实业。其合并的逻辑在于提升净利润—海航商业2011年资产规模达143亿元，成员企业31家。

“商业对海航来说应该还是个重要的产业，不过因为商业门槛本很低，现在的竞争强，所以不再单列为一个大的产业集团。”他解释说。

除了产业优化缩减，海航对诸多区域总部亦进行裁撤或合并。此前，海航曾在航空几大业务板块横向划分的基础上，建立了多个跨产业板块的区域总部。如此行事在于海航希望与地方政府合作获取甜头。金融危机时期，海航旗下的海南航空、大新华快运以及祥鹏航空，分别获得海南、天津、云南等政府的注资，海航得到的不仅是真金白银，更为在当地的发展营造了广阔的空间。从那时起，海航则将旗下航空公司“本土化”，视作开启与地方政府合作的重要砝码。

但经过一年多尝试，陈峰认为区域总部并不具备专业化发展的条件，管理架构因此被大幅度调整，许多区域总部也被裁撤。“现在的优化调整已经基本完成，今后将转入另一个阶段，做强核心企业，打造核心产品，全面提升核心竞争能力，提高市场占有率和全员劳动生产率。”海航集团董事局主席陈峰对《环球企业家》说。

陈峰早已不满足于海航仅作为纯粹的航空公司，其目标在于成为现代服务业的综合运营商。

这一模式要求其以实业为基础，现代服务业为特征，并拉大吃、住、行、游、购、娱等航空产业链。其逻辑在于规避风险—航空业投资大、风险高、利润比较薄，因此必须拉大旅游业、物流业等产业链。而实业发展则需要投资、金融以及资本市场的支持，因此实业、金融服务业以及资本市场构成海航发展的链条。

产业契机之一则是旅游业。此前，海航旅业最初只是航空酒店服务，后通过旅行社等海航全产业链的完善，以及不断开发完海航信息化、电子支付等服务，最终海航旅业已扩大为海航现有的五大产业集团之一。在短短五年间，海航旅业的总营收由20亿增长到2012年160亿，成为国内第六大旅游集团。“海航天然有发展全产业链的优势，重要的是利用全产业链优势组合不同的产品，进行交叉销售。”海航集团董事局执行董事、海航旅业董事长兼首席执行官张岭对《环球企业家》说。

做大海航

对于品牌问题，海航亦走过弯路。此前，陈峰曾一直认为海航品牌颇具地方局限性，一直有意做大大新华航空乃至大新华集团。2007年底，大新华航空有限公司投入运营之际，这一平台曾被赋予整合海航集团旗下多达13家航空企业资产的重任，并伺机上市。陈峰一度明确提出要在五年内将大新华打造成世界级航空品牌。

根据当时的构想，在完成资产整合之后，海南航空这块金字招牌将逐渐淡出市场，被“大新华”取而代之，“大新华航空”通过整合成为继中国国际航空公司、中国南方航空、中国东方航空三大航空集团的中国国内第四大航空集团。

但“大新华航空”因市场动荡而最终未能实现红筹上市目标，亦一直未能完成对旗下航空资产的真正整合。而原计划淡出的海南航空却成为全球仅有的六家Skytrax五星航空企业之一，其品牌知名度及美誉度均大大提升。

强化海南航空的趋势或将不可逆转。2011年下半年，海南航空先后受让了新华航空、长安航空的剩余股权以及云南祥鹏、天津航空的部分股权，同时通过了增资香港航空有限公司、大新华技术有限公司股权的方案。2012年4月12日，海南航空正式公告，宣布成为股东海航集团旗下航空资源的整合平台，并承诺在36个月内，将通过股权转让或其他重组行为，将大新华航空持有的云南祥鹏航空有限责任公司全部股权注入海南航??空。

海航航空控股有限公司董事长王英明向《环球企业家》透露祥鹏航空和首都航空已于去年年底注入海南航空，今年将继续推进将集团旗下航空资产注入海南航空股份有限公司的工作。据王英明介绍海航2011年已基本确定不再发力运作大新华品牌，包括其在内的很多海航人其实都对海航的品牌感情更深，而且海航品牌在国际上亦具备很高知名度。“哪个品牌好使就用哪个呗。”陈峰也对《环球企业家》表示将放弃大新华梦想。



针对航空板块，王英明介绍称海航未来将重点打造以海南航空为代表的航空服务品牌集群。除此之外，还将重点推进以西部航空为首的低成本航空典范，天津航空则将定位于区域航空公司。

2012年10月，海航成功购入法国蓝鹰航空公司48%的股权。这也是国内航空公司首次投资欧洲航空公司。“蓝鹰航空虽然说只有12架飞机，但是很专业，我们看中蓝鹰主要有2个方面，一个是希望通过蓝鹰反过来获得巴黎-北京航线，二则是希望将蓝鹰作为欧洲基地，未来考虑开拓中国经巴黎飞非洲的航线。”王英明对《环球企业家》说。

国际航线亦是海航的短板，过去几年，较之于三大航，其劣势愈加明显。从2004年首次开拓北京-布鲁塞尔航线开始，海航真正在国际航线发力则是在2008年金融危机之后，海航先后开拓柏林、苏黎世、西雅图、多伦多等航线。“我们的策略就是寻找市场的空白点，寻找还没有开通但市场潜力大的线路（如柏林），或者已开通但中方航空公司没有飞的（如多伦多）。”王英明解释说。

除欧洲和北美外，海航也曾大力拓展非洲航线，相继开辟飞往安哥拉、埃及开罗等地的航线，但因埃及近年来政局不稳，这些航线被迫相继放弃。但海航仍看重未来非洲市场的潜力。2012年9月21日，由海航航空控股有限公司、中非发展基金有限公司、加纳SAS金融集团、加纳社保基金四方共同投资的加纳AWA航空在加纳首都阿克拉成功首航。王英明透露海航在开拓国际航线的思路则是在欧洲、北美等发达市场以外，尽力弥补中国航空公司的空白点，此外则是开拓新兴市场，包括现在的非洲以及未来的南美??等。

在国际航线的开拓上，海航还希望打造以北京和香港双轮驱动的格局。2006年9月，海航通过收购股权的方式，控股香港中富航空公司，并将其易名为香港航空，之后又控股另一家在香港注册的港资企业港联航空，并更名为香港快运。王英明透露未来将可能进一步考虑做大香港航空，并以香港为基地开拓更多国际航线。

海外版图

在过去两年，其国际化收购取得突破性进展。除了收购蓝鹰航空的股权外，2011年底，海航还以10.5亿美元成功收购通用电气(GE)旗下的集装箱租赁企业GE SeaCo公司。该公司在2012年实现3亿多美元收入及1.7亿美元利润。

在并购之初，陈峰会见GE集团总裁杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)时反问后者“为什么这么好的公司要卖掉？”伊梅尔特的答复是“在你们手里管的要比我们好，我们得向你们学习。”

陈峰则自己总结为两个原因。一个是由于GE SeaCo的两个股东英方和美方都很强势，在企业出现问题后难以协作需要找第三方出手。另一个原因则是GE集团体量太大，出售此类业务是“小儿科的事情”。



但实现这一切并不容易。谭向东对国际化之不易颇有感慨。谭曾面见欧洲第一大旅游企业途易（TUI）集团CEO迈克尔·弗伦泽尔（Michael Frenzel）。TUI在一年之内曾从世界500强的214名跌至449名，原因是船队亏损以及欧元美元的汇率变动。

“汇率的影响甚至比船队的影响都大。海航将来的国际化发展，汇率问题恐怕比一般问题对我们的考验更大，每一次学一点新东西，对操作会有一些影响。”海航资本董事长谭向东对《环球企业家》说。

实际上，金融危机后，很多欧美公司陷入债务危机，进入海航收购视线并深入洽谈的绝不单单这一孤例。德国Hochtief机场有限公司、匈牙利国有航空公司（Malev Hungarian Airlines）等都曾进入海航的视线。但因为种种原因，上述计划并未成功。

“未来我们肯定还会进一步在海外寻找好的收购资源。”陈峰对《环球企业家》说。现在海航的海外资产虽不及总资产的15%，但未来这一比重将达40%乃至50%。在陈看来，海航拓展海外业务也符合国家走出去的战略，而走出去最好的方式就是收??购。

陈峰将海航比作“无产阶级”。三大航在国内虽以央企身份更易获得政策和资源的支持，但海航的民企身份使得其海外收购更加容易。但海航仍需梳理其控股权问题，海航工会作为上市公司实际控制人长期以来多有争议。自2009年8月以来，海航集团一直致力于解决海航工会作为海航集团实际控制人的问题。根据海航集团《关于解决上市公司实际控制人问题的情况说明》，这一问题的方案事通过成立慈航基金，将海航工会持有的股权捐赠给慈航基金，最终慈航基金将成为海航集团的实际控制人，从而在股权关系彻底解决海航工会作为上市公司实际控制人这一历史遗留问题。政策的阻力已被扫清—根据国家财政部2009年11月5日下发的《关于企业公益性捐赠股权有关财务问题的通知》，首次明确企业股权可用于公益性捐赠。

这一步骤正在稳步推进中。 2010年10月8日，由海航集团发起，与中国老年事业发展基金会、北京今世广告有限公司共同设立的海南省慈航公益基金会经海南省民政厅批准注册成立，2011年正式挂牌。2012年1月，海航集团向中国证监会上市部提交了《海航集团有限公司关于恳请支持海南省慈航公益基金会股权委托管理协议有关问题的请示》。2013年2月28日，海航集团首席执行官李先华透露海航计划把集团公司22%股权—近30亿元资产捐赠给海南省慈航公益基金会，“意味着海航未来的归属不是个人，而是社??会。”

“海航到底是姓国姓私还是民，我觉得并不重要。”中国民航管理干部学院教授邹建军对《环球企业家》说。邹认为看一个企业的发展关键要看其机制是否灵活，包括管理机制、用人机制和激励机制等，以及是否按照市场规律办事。在他看来，海航集团最大的优势在于其机制的灵活才赢得当下的地位。

而对于海航未来发展的挑战，陈峰将其总结为三点。第一，海航仍面临着高速发展的需求，高速发展带来的管理半径扩大，兼并以后的重组和整合仍然很难；第二，企业规模做大和国际化的范围变大后，海航管理构架、管理半径、管理体系以及人才需求考验颇大；第三，如何最终形成运用各种资源实现可持续发展的能力。为了实现这一切，陈每天早晨八点半准时坐办公室，每天写四五百字的毛笔读书笔记。他坦言自己每天至少学习四个小时。“我们追求的是一种讲真话、讲实话、不装、不掩、不虚伪的风气。”陈峰对《环球企业家》说。

只管耕耘

尚德残梦


美国discovery频道2009年曾制作了一部名为《中国梦》的9集纪录片。在这部每集以一位当代中国人的奋斗经历作为拍摄主题的纪录片中，施正荣博士作为第6集的主角，向全球数以亿计的电视观众，讲述自己创立的新能源企业尚德电力“为世界和未来充电”、“让新能源之光普照世界”的伟大梦想。

4年过去了，施正荣博士，这位曾经的“中国梦”先行者，却不得不为自己的梦想暂时打上一个休止符——2013年3月20日，在尚德最主要的生产基地同时也是其初创地无锡，当地法院正式宣布，由于尚德电力下属的无锡尚德无法按期偿还71亿元银行贷款，应债权银行的要求，无锡尚德进入破产重整阶段，并由当地国资背景企业无锡国联主导尚德此后的资产重组进程。

不过对依旧是尚德电力最大股东的施正荣及其家族而言，麻烦并未随着无锡尚德的破产重整而终止。无锡尚德在美国上市的母公司尚德电力，依旧面临着5亿多美元可转债无法按期偿还的艰难局面。而有关施正荣以关联交易等形式转移掏空尚德电力资产的指控，迄今为止不仅未得以平息，甚至还传出国内有关部门也将对上述指控展开调查的消息。

来自无锡当地的消息显示，尚德在无锡的主要工厂将会继续运转，并且极有可能被并入当地其他新能源企业。这意味着施正荣当年所研发出的新能源技术成果，将继续得以在规模化生产中被使用。对于曾表示将新能源技术研究视若毕生追求的施正荣来说，这或许是各种坏消息中唯一有所安慰的。

另有消息指称，总部位于苏州的新能源企业保利协鑫或将成为无锡尚德资产的接盘者。从目前的业务布局上看，从事多晶硅及硅片这类上游业务和电站建设这类下游业务的保利协鑫，若真的并购从事电池等中游业务为主的尚德，确实能形成完整的产业链条。但囿于保利协鑫本身所面临的巨额亏损，以及尚德接盘者需要一并承接的债务负担，这一消息的可信度受到广泛怀疑。

“除非政府出面，为保利协鑫收购尚德，提供资金贷款支持，否则协鑫不大可能接受这样的交易安排。”一位业内人士表示。

不过，至少在目前，破产重整这一形式本身，也为尚德作为一家企业留下了东山再起的可能。“破产重整和破产清算有着本质的不同。破产重整程序，是基于债权人/债务人的申请，人民法院经审查后启动的，旨在拯救陷入严重困境的债务人企业的司法保护程序。从这个角度来讲，此次启动破产重整的目的是拯救已经陷入严重危机的无锡尚德，以避免社会财富的巨大浪费和造成社会不稳定不和谐因素，同时也是尽量减少债权人或者其他利益相关方的利益损失。”全国律协破产与重组专业委员会主任、北京炜衡律师事务所高级合伙人尹正友律师分析称。

从一名科学家到中国首富、新能源产业英雄，施正荣花了9年时间，可是从传奇到千夫所指，施正荣却只用了4年。“他辜负了太多人的信任，甚至在尚德生死攸关之时，他的表现同样令人失望。”一位参与尚德破产重整事宜的无锡政府人士如此评价施正荣。

而若仔细梳理相关各方此前围绕无锡尚德“善后问题”的博弈进程，目前无锡市政府重整尚德的基本思路，以及主要债权银行在重整过程中的微妙态度，或许可以总结出，在“尚德残梦”背后所透射出的新兴产业失败案例的发生机理，以及地方政府对产业政策亡羊补牢的宝贵经验。

破产重整方案

早在3月20日法院正式宣布无锡尚德进入破产重整阶段之前，无锡国联就已经制定完成了对无锡尚德的资产重整计划，而这一计划的基本思路则可概括为“自扫门前雪”，即最大程度维持尚德在无锡的主要工厂的正常运转，同时最大程度保留尚德在无锡本地就业岗位的稳定。

在无锡尚德各项资产中，技术含量最高且产能较大的P4工厂可算是其核心资产。据接近无锡国联的消息人士表示，P4工厂在破产重整开始后，将保持正常运转，并在合适时与当地其他新能源企业进行整合。整合的具体路径有两种选项，其一是其他新能源企业入股重整后的无锡尚德，成为新无锡尚德的实际控制人，进而完成尚德生产线与其他新能源企业生产体系的协调整合；其二则是干脆将P4从无锡尚德中直接作价剥离，转入其他系能源企业，进而为重整过程中的无锡尚德换取宝贵的流动资金，以维持生产和清偿债务。

与此同时，对于在无锡尚德工作的职工，无锡国联方面也基本不会采取下岗分流等强制手段。“主要是防止熟练工人的流失，虽然尚德经营出现了问题，但这个和尚德本身的技术人才队伍关系不大。加上现在用工成本提高得快，一旦分流，后面再招，费用会更高。”前述接近国联的消息人士指，但一部分的尚德职工分流也在所难免。

而对无锡尚德破产重整前境外上市的母公司尚德电力，无锡国联虽采取不介入的措施，继续任由海外债权人及股东与施正荣家族进行角力，但也尽力防范针对尚德电力可能的索赔要求波及无锡尚德的核心资产。

“在进入破产重整程序后，尚德电力和无锡尚德之间就不存在实质性联系了。国联也没有考虑过参与尚德电力决策，或者出售海外电站之类的计划。这些都不是无锡市的事情，我们还是做好我们自己的。”一位要求匿名的无锡国联内部人士表示。

这位国联内部人士也坦言，之所以在尚德电力的问题上采取目前的谨慎立场，同样与此前爆出的所谓GSF欺诈丑闻以及施正荣“中饱私囊”的传闻有关。“在那些问题搞清楚之前，我们不可能介入尚德电力的资产处置中去。毕竟是国家的钱，如果尚德电力还有新的问题，会直接导致国有财产损失。”

尽管此次破产重整令一度将尚德及施正荣视为本地骄傲的无锡市政府，颇有颜面无光之感，但在整个破产重整的过程中，无锡市政府却可算是从一开始就把握住主动。

早在2012年年底，无锡市政府方面就已经直接通过无锡国联进驻尚德在无锡本地的核心工厂，取得了P4工厂等资产的实际控制权。而在进驻之后，无锡市政府则在施正荣与海外股东债权人的激烈博弈中成为左右胜负的关键力量，先是与海外股东债权人联手，将施正荣在尚德的影响力边缘化，尔后又在尚德电力可转债实质违约尚德电力随时可能在境外被判破产清算的紧迫关头与施正荣达成妥协，顺利对无锡尚德率先实现破产重整，为此后的资产保全创造了条件。

据前述接近无锡国联的消息人士表示，在去年底对P4工厂等核心资产进行控制后，无锡国联亦对无锡尚德的实际负债状况和隐性债务风险进行了摸底。“只有在确定这些信息之后，后续的破产重整计划才能加以制定。”

值得一提的是，在尚德破产重整的消息公布前，业界曾一度猜测无锡市政府或会参考江西省新余市出手救助新能源行业另一巨头赛维的模式，为尚德提供直接的资金支持，以避免其陷入违约及破产重整的境地。但最终，无锡市政府却是以一种对国有资金安全系数较高的方式，对尚德进行善后。

一位要求匿名的无锡市政府内部人士表示，相比于新余，无锡有着更强的财政实力，但也有着更大的经济体量。“无锡不是离不开尚德，所以敢于让尚德进入破产重整程序。”

“从财务金融角度上分析，无锡市到目前为止，对尚德的干预方案是成功的。政府并未因此背上沉重的债务负担，而且也比较好地恪守了市场与政府的边界。但从企业角度上看，尽管不是真的破产清算，而且仅仅是无锡尚德破产重整，可整个尚德的品牌却是毁得差不多了。”一位股份制商业银行投行部门人士表示。

超然的债权人

“尚德的事情不算什么大事，所以我们也介入的少......在整个破产重整的过程中，我们债权银行其实是最外围的参与者。”当被反复问及债权银行如何介入无锡尚德破产重整进程时，一家在尚德有大量贷款的国有大行内部人士做出了上述回应。而他的态度也几乎反映出了尚德“善后”过程中，最令人匪夷所思的一幕：本应最担心资产安全的贷款银行，却在破产重整开始后，保持着淡定超然的态度。

根据此前无锡当地法院的确认结果，目前仍有贷款在尚德处未能收回的银行共有九家，总金额约为71亿元人民币。据一家债权银行的内部人士称，未收回贷款数额较大的银行主要为中国银行、国家开发银行等，而对尚德放贷数额最大的三家银行，其未收回贷款数额则占到全部未收回贷款数额的六成。

“贷款数额最大的应该是中国银行，数额是20多亿元。”一位接近尚德财务部门的当地政府人士表示。中国银行高管在年报发布会上确认，中国银行银行对上的贷款金额约22亿人民币，并全部确认为不良贷款。此前，中国银行已经以一笔金额为10亿元的贷款违约为由，将尚德告上法庭。

前述政府人士也指，在71亿元的未收回贷款中，大多数贷款均为无抵押的信用贷款，只有小部分是以尚德资产作抵押的抵押贷款。“大多数都是尚德发展的高峰期放的，像国开行的贷款，多数都是信用贷款。”

可即便如此，多家债权银行江苏省分行或无锡支行的人士却均表示，不认为尚德的破产重整，会给当地银行业带来严重的坏账冲击，银行本身也没有积极介入破产重整事宜。而导致这一微妙态度的原因，颇为复杂。

“首先是这些贷款其实相比于这些债权银行在整个无锡的放贷数额，占的比例都很小。”一位无锡当地银行业者称，从2012年年初开始，就有不少银行收紧了新能源、光伏企业的贷款，部分股份制商业银行甚至在2012年三季度前，就已经收回来在尚德的全部贷款，也没有再发放新贷款。因此现在留下的71亿元贷款，已经远低于尚德高峰期时的贷款数额。至于这些未收回贷款在各家银行无锡地区贷款总额中的占比，也远达不到让银行紧张的地步。

与此同时，无锡市政府对债权银行的安抚与协调，则是债权银行如今无意介入尚德“善后”的另一原因。在2012年2季度末，尚德即已在资金链方面出现颓势，无锡市政府彼时即协调尚德债权银行不再对尚德抽贷，确保尚德贷款数额。而在年底无锡市国资进驻尚德核心资产后，部分债权银行也越来越多地将收回贷款的希望，寄托于无锡市政府的兜底上，而愿与无锡市政府展开合作。

“债权银行自己也有过协调，希望统一行动，确保贷款安全。但是这个协调基本没有取得成功，所以到最后，大家还是同无锡市国资合作，毕竟是政府出面，还是有信誉的。”前述债权银行内部人士表示。

当然，还有一个银行难言的因素在于，目前尚未收回的贷款，有较大比例是信用贷款，无论债权银行如何求偿，这部分贷款能够通过法律渠道全额收回的可能性也极其微弱。“信用贷款违约，即使告到法院去，法院判了也很难拿到钱。所以反正是不抱太大希望，也就不会太去强调在重整时，先偿还银行贷款。尚德也没钱。”这位债权银行内部人士表示。

但也有无锡当地银行业者表示，无锡市当地政府也向债权银行做出了一些具有兜底性质的承诺。这些承诺，才是真正令债权银行“气定神闲”的原因。

“现在重整期间，贷款基本是不会抽走的，只是按展期计息。但是这种展期不是无限制的。如果在一年之后，尚德资金链状况没有根本好转，而重整也没有失败的话，无锡市政府可能会协调本地城商行或省内的银行，以转贷的形式，把这些贷款接下来。”一位无锡当地银行业者称，“不过，现在无论是谁进场，肯定也是要优先获得来自政府或者国资的抵押。”

但正如一位国有大行江苏省分行人士所反思的那样，在无锡尚德由行业巨头走向破产重整的过程中，过于宽松的信贷环境也是导致尚德一系列错误投资决定的诱因。“贷款放出去的时候，大家觉得没事。现在贷款收不回来，大家还是觉得不是大事，甚至认为之前已经收回来大部分，留个尾巴没什么。这个思路都是有问题的。”这位人士指，银行的“不上心”，令尚德敢于去做一些好大喜功或过度冒进的经营决策，并为此寻求贷款支持，而最终却是“害人害己”。

余波不断

尽管尚德的破产重整计划已经基本制定完成，无锡市政府也希望能实现中国版的“通用汽车重生”。但尚德破产重整本身所引致的一系列法律问题和对资本市场的连锁反应，却依旧持续发酵。这其中首当其冲的，仍是尚德的债权偿还顺序问题。

“在债权偿还的顺序上，法律中有严格规定的。如果是有抵押财产的债权，可以就该抵押物的变现部分享受优先受偿的权利。职工债权优于其他债权，然后是税收债权，最后才是普通债权。”尹正友就表示，在无锡尚德的案例中，对广大供应商的负债和银行等金融机构的负债，如果此前没有以特定财产设定担保，则都属于普通债权。

但是，虽然法律上如此规定，真正进入重整环节，还是需要各利益相关方做出利益再平衡，给予适当让步，让陷入严重困境的无锡尚德有所喘息。

按照法律规定，进入破产重整程序之后，需要在6个月之内，同时向法院和债权人会议提交《重整计划草案》。“这个草案需要充分考虑各利益相关方的利益诉求，经过沟通协商和必要的谈判，使得草案在各利益相关方之间能够得到理解和接受。”尹正友表示。

而除了银行之外，以往尚德在产业方面所拥有的“影响力”已经转化为对上下游企业的“破坏力”。

3月20日，A股上市公司西安隆基硅材料股份有限公司（下称“隆基股份”）发布公告称，仍有无锡尚德太阳能电力有限公司的应收账款约1.2亿元人民币（数据未经审计），正在积极采用多种措施催收。但是如果无锡尚德失去偿债能力，那么这笔款项很有可能成为坏账。

“无锡尚德破产重组消息来得挺突然的。虽然此前我们已有所准备，但没有想到来得这么快。”隆基股份董秘办相关人士称。目前隆基股份仍然在对尚德的拖欠款项做进一步核算，并将在年报发布时进行更为详尽的披露。

隆基股份并不是唯一一家被尚德拖欠债务的供应商。在A股市场上，受到拖累的上市公司不乏其人。

亚玛顿（002623），一直在为尚德扮演者“加工厂”的角色，核心业务是将光伏玻璃原片进行镀膜处理，以降低其反射损失，提高光电转化效率，已对无锡尚德进行起诉，要求支付所欠款项5924.34万元。

中环股份（002129），提供单晶硅材料的研发生产和销售的厂家，被拖欠的债务超过1亿元：截至3月25日尚有无锡尚德应收票据0.1亿元人民币，应付账款0.26亿元，关联公司洛阳尚德应收账款约0.3亿元，尚德太阳能电力（上海）应收账款约1.1亿元。

除了这些上市公司，那些未上市的大大小小供应商更是不胜枚举。（本刊记者王思远对此文亦有贡献）

只管耕耘

施正荣陨落

3月15日是尚德在五年前发行的5.41亿美元的可转债到期之日。即便尚德在3月11日发出公告，称已与超过60%的可转债持有人签订了延期两个月的偿还债务协议。“公司没有完成债券的偿付计划……会继续与债券的持有人就债务重组的条款进行磋商。”尚德在3月14日的公告中写道——其股价仍大跌超过50%。

“如果尚德这笔债偿还不了，海外投资者不会唧唧歪歪，肯定会告。”一位一线光伏企业CFO对《环球企业家》说。

知情者称尚德电力的核心资产无锡尚德将在3月15日至3月20日之间，正式启动破产保护程序。

这家曾登顶至全球第一的光伏制造商正面临最危急的时刻，更戏剧性的是，一手打造尚德的施正荣已经被董事会驱逐出局。3月4日晚，尚德电力贴出一条公告，Susan Wang接替施正荣出任尚德董事长。3月5日，施正荣在声明中称，“董事会废除我的职务是错误且非法的”。施正荣和董事会的矛盾彻底暴露在公众中。

事实上，矛盾早在半年前即开始发酵。2012年8月，施正荣接到董事会的电话，要求其辞去CEO职务，施未同意。随后，董事会按照流程让五位成员进行投票，除施正荣外的四位董事都投票给时任CFO的金纬，最终施正荣以1:4的票数惨败，金纬当选CEO。

“金纬是施正荣亲自招进来的，施本以为金纬至少会投他一票，没想到却取代了他的位子。”一位知情人士对《环球企业家》说。

经历董事会投票逼宫之后，施并未将矛盾公开，却对外婉称尚德债务问题要紧，赋予金纬更大的职权解决债务问题。不料半年后相同戏码再次上演——在施正荣未出席的董事会上，四位董事群起将施正荣投票出局。

施正荣十三年前从澳大利亚回国创业时，或许未曾想到期间的经历竟会如此跌宕起伏。他仅用了五年的时间就将尚德带到纽交所上市，成为名噪一时的中国首富，其财富效应也吸引了大量资本投入到光伏业中，如此收尾令人唏嘘。在施之后，曾有无数效仿者。Kappa袜业全球最大代工商康义纺织创始人殷建忠在2005年底尚德上市、施正荣成为首富后开始注意到光伏，后来在2008年投资做硅片厂。与殷建忠一样因为施正荣和尚德而一掷千金投身光伏业者不计其数。

“我个人认为，施正荣加快了全球光伏发展15年的进程。”一位关注光伏产业多年、拥有政府背景的行业研究员说，“从尚德05年上市到08年金融危机之前，这段时间施正荣都是很风光的，而且是处于顶尖的位置。”

2008年金融危机未爆发时，尚德炙手可热。因其组件销售过于紧俏，政府官员们甚至亲自批条到尚德拿货都拿不到。一家唐山的能源企业老总找到这位熟悉施正荣的研究员，提出要“研究、破解、打败施正荣”。

“2008年年底金融危机爆发，施正荣也有很困难的一段时间，后来也过来了。”该人士说。不过，这一次施正荣所遭遇的困难，却难以轻松迈过。

压在尚德身上的急需偿还的债务超过45亿元，7家债权银行甚至为此组成了债权委员会，无锡市政府亦对尚德的紧急介入，无锡国联或将最终接盘，如何分食尚德，人们仍不得而知。施正荣个人亦处于最危急的边缘。

施正荣和尚德高管甚至被投资人诉至美国法院，指控其为亚洲硅业而掏空尚德，以施为首的尚德高管为实现自身利益挪用公司高达16.8亿美元的投资资金，其用途包括为施正荣个人公司提供无息贷款等。有消息称董事会正对施正荣个人相关的关联交易进行内部审计。这并非空穴来风——最直接表现莫过于董事会对其投下的不信任票，并罢免其董事长一职。

知情者称2012年年底，施正荣向一相识十二年的好友感叹：“做企业真的挺难的。”此时，施正荣正处于被投资人、债权人、无锡政府怀疑的风雨飘摇中。当下，这位昔日的光伏教父只能选择沉默。“别人怎么想和怎么讲不重要，重要的是自己怎么做。”施正荣如此回复并拒绝《环球企业家》的采访请求。

自肥失信?

施正荣缘何失去投资人及董事会的信任？最重要原因或在于施正荣被指自尚德上市以来，其将数十亿美元通过关联交易输送到至自己的私人企业，并公报私囊。

围绕此展开的指责不断——过去五年间，尚德向亚洲硅业提供了15亿美元的无条件支付合约、近7000万美元预付款和1000万美元的无息贷款。同时，尚德亦向辉煌硅业提供1080万现金存款，签订价值3亿美元的供应条约和2.3亿美元的现金预付款项以及提供贷款。除此之外，尚德还被指责花费1.44亿美元购买了辉煌硅业的股份。

令施莫口难辨的是亚洲硅业和辉煌硅业的实际控制人正是施正荣及其妻子、好友、同乡。

如此行事触碰了投资人和董事会的红线，开引发对施本人的巨大质疑。批评者称施正荣太看重私人利益，甚至有人曾宣称要给施送一块牌匾，牌匾上要刻两字“少私”。

关联交易增加私人财富，加之施正荣拒绝以个人股份为尚德提供担保而失去银行新增贷款——上述种种“劣迹”备受诟病。不过亦有支持者站着施正荣这边。“中国对资本家的包容土壤还不够充分。一个资本家通过处置个人资产不断积累财富，这是很正常的。只要是合理合法合规，作为外人来说就没有必要评价。”施的一位支持者对《环球企业家》说。

知情者称引发董事会罢免施正荣的直接导火索是GSF反担保欺诈案。去年7月30日，尚德发出公告，称可能卷入一桩金额达5.6亿欧元的欺诈案。欺诈案的主角是尚德参股的环球太阳能基金（GSF）。2010年GSF在意大利南部投资兴建的一个145兆瓦光伏电站项目。这个项目融资由作为GSF股东之一的尚德出面担保，国开行向这一项目提供了一笔金额为5.54亿欧元的贷款。而为了对冲该项目失败可能给尚德带来的风险，GSF则需要以一笔价值5.6亿欧元的德国政府债券为尚德提供反担保。

“外聘顾问的尽职调查发现基金管理公司相关方为尚德提供的反担保有可能存在瑕疵。”尚德亦在公告如此描述。

“尚德跟GSF之前其实有利益矛盾。”一位熟悉尚德和GSF的知情者对《环球企业家》称。彼时，施正荣正筹措资金以偿还2013年3月到期的5.41亿美元可转债，因此希望GSF能够出售一些电站资产。而GSF的管理人哈维尔·罗梅罗则认为在当时的时间节点电站资产的估值太低，不愿意出售。

“当时施正荣和哈维尔吵得很厉害，就像父亲和孩子闹矛盾，闹得很激烈的时候，孩子离家出走了。没有办法后施正荣采取极端的方式解决。”一位知情人士说，“施正荣想让哈维尔离开这个角色，问题是哈维尔又不同意，哈维尔这个人是很有个性的，后来想的解决办法就是找到融资项目的瑕疵后逼迫哈维尔离开。”

“现在回过头来看那个公告是很含糊的，就是找个理由让哈维尔离开GSF。反担保的那个问题根本不是问题，国开行那么多人，上面那么多领导，怎么可能会出问题？”上述知情人士说。

后面的态势发展证实了，施正荣通过寻找GSF融资瑕疵逼迫哈维尔离开的决策完全错误。哈维尔不仅没有引咎辞职，反而引发了投资人、无锡政府对尚德的诚信及内部管理问题更加质疑。

这个决策亦令金纬获益，后来跟哈维尔谈判的正是金纬，金纬在处理GSF问题上最终获得了董事会的信任。

金纬祖籍杭州，出生于台湾，自幼移民美国。曾担任华特迪斯尼幻想工程(Walt Disney Imagineering,WDI)的财务和运营副总裁，之前还曾担全球性工程、施工及项目管理公司贝克特尔集团公司亚太地区副总裁兼首席财务官。赴美工作多年的金纬因而能与华尔街投资人的秉性相合。

“金纬让华尔街的人感觉到是按照他们的方式在做事，会让人觉得比较专业。”一位接近尚德的人士说。

据一位尚德离职高管介绍，尚德现有的五名董事会成员中，除施正荣和2011年新加入的金纬外，另外三名董事邱志忠、Julian Ralph Worley 和 Susan S Wang已经在尚德担任董事多年。“他们在尚德很多年了，他们有的是施正荣选的，有的是投资人选的。”

GSF事件后，董事会通过投票让金纬接替了施正荣CEO的职务。

“特别意外，此前一点征兆都没有。”一位尚德员工回忆称，去年8月15日尚德内部邮件通知金纬接替施正荣担任CEO，后来开了一次员工大会解释此事，施正荣亦出席该会议。“大家都疑惑，怎么让一个没光伏经验的做财务的人来当CEO？”这位尚德员工说。

金纬上位的原因在于其能代表海外投资人的利益。

上市公司最大的资产即是无锡尚德部分。据一位接近尚德的人士介绍，尚德电力的海外投资人认为其已经是一个烂摊子，如果不破产会影响到上市公司，因此希望无锡尚德破产，若以有限责任清算，其优质资产还可被重组。“海外派一直都是很狼性的。”该人士说。

对于施正荣而言，当然不希望无锡尚德破产。“我相信施正荣对尚德肯定是有很深的感情的。”一位施正荣的好友说。另一位接近尚德的人士却认为，施正荣惧怕的乃是破产后关联交易被资产清算。

同样不希望无锡尚德破产的还有地方政府。无锡尚德旗下有上万个就业岗位，以及数百家相关配套企业。“如果无锡尚德破产，对地方经济和配套产业都会有很大的影响。”一位江苏省政府的人说。

施正荣个人亦看重与地方政府的关系，一位尚德员工告诉《环球企业家》，在施正荣与他数次的谈话中，特别强调要“跟政府搞好关系”。

“做企业做生意就是利益，看究竟是考虑投资人的利益，还是政府的利益。做尚德这么大的企业，核心就是把利益平衡好。平衡不好就会有冲突，冲突到一定程度就会出现各种问题。现在就是出问题了。”一位接近尚德的人士告诉《环球企业家》。

施正荣亦因此被投票出局。

衰落之谜

尚德的崛起在于其抓住全球光伏产业发展的大势，且赶在国内竞争对手之前，以中国制造的成本优势快速抢占欧美、日本光伏企业已经占领的市场。一位在尚德时曾在一线工作的销售人员告诉《环球企业家》，几年前非洲、中东、东南亚等新兴市场中，光伏户用系统市场几乎都被日本和欧美公司把持。尚德则自己设计系统，并以低于日本和欧美企业20%至30%的价格快速占领市场。

2007年，尚德进入印尼，一年后就以超过10%的市场份额排名第二。2008年，尚德进入菲律宾，一年后就以超过30%的市场份额成为菲律宾光伏市场最大供应商。2009年，尚德大举进军印度和泰国这两个东南亚最大的并网市场，市场份额都在前两位。就连孟加拉国和蒙古，尚德的离网系统市场占有率也在30%左右。而在南非，尚德亦如执牛耳。 “很难得有这样的中国光伏企业，在世界各地都能看到其销售和市场团队。”这位已经离开尚德的员工惋惜地说。

与此同时，尚德国内的竞争对手亦开始快速成长，而且成本低于尚德。“同样的产能，尚德的运营成本是国内另外一家一线光伏企业的2至3倍。”一位在尚德和该光伏企业工作过的人士说。

如此高的运营成本在于尚德管理人员冗杂——期副总裁超过20个，高级副总裁就设有8个，其中还包括一批高薪聘请来的外籍高管。

在一位尚德离职员工的眼中，施正荣颇为中西平衡。在尚德内部，施对来自老家江苏扬中的人比较照顾，跟员工吃饭时亦会喝酒，相处方式很中国。而在跟客户和媒体打交道时，施正荣在喜欢谈概念，较少说实，偏西化。

知情者称尚德由盛转衰的拐点发生在2009年10月，尚德在杭州西溪某度假村召开高管会议。在那次会议上，施正荣确定下来组织结构调整方案，海外空降兵开始担任尚德核心职务。那次会议后，跟着施正荣一起创业的元老后来亦悉数离职。

会议由时任尚德欧洲区负责人David Hogg主持，后者找来一家德国咨询公司为尚德梳理战略流程。“最后的结果是我们这些人的位置都做了好多调整。”一位尚德离职高管说。当时尚德正经历2008年金融危机的艰难时刻，到2009年7月后其业绩才开始回暖，施正荣希望对尚德的结构、人员进行调整，以适应尚德更国际化的需要。

2010年，施正荣将David Hogg晋升为首席运营官，原全球产品战略副总裁Andrew Beebe晋升为首席商务官，并负责全球销售。如此，尚德最核心的位置被施正荣提拔的海外空降兵占据。

“我们这些跟他一起创业的人，帮他一起做，一起挡子弹，已经拼到了最高峰，但却感觉随时会被别人替代，没有归属感。”上述离职高管说。

伴随海外空降兵晋升的是创业元老的悉数离职。其中包括从施正荣秘书做起的副总裁邵华纤、首席财务官张怡、高级副总裁张光春等。

“换班子，当时最主要的考虑是国际化，需要洋面孔。”一位接近施正荣的人士介绍，当时施正荣希望尚德能够做到国际化。“有的人到一定阶段，有了一定资本，对名的追求更重一些。很多实际的东西他忽略了，但实际的东西才是支撑的基础。”该人士揶揄的说。

“像装修装饰一样，弄一些体面好看的人过来。如果这些人对基础的东西也能理解，既能国际化，又能把无锡的事情管好，那很好。”该人士说。但占据尚德核心位置的海外空降兵对于尚德的基础理解颇为不够——“他们可以把PPT做得非常漂亮，但花拳绣腿和实际做事的人是不同的。”

2010年，尚德做出将产能从1GW扩产到2GW的产能翻番决策。一位2010年毕业的新员工曾在5月进入尚德P3电池车间，当时这里还只有2条电池产线（其中一条产线相当于扩产后四条产线的产能），后来扩产到8条。2010年8月，施正荣曾亲自到P3车间查看扩产情况。这也是他在尚德两年间内唯一一次见到施正荣。

“现在来看，这个决策对尚德的打击是毁灭性的，后来尚德的产能远远大于需求。”该员工说。疯狂的产能扩张也导致尚德债务剧增。

“做出关键的是施正荣及周边的几个人，施需要周边的人给他方案——不过清醒者都不在了。我们经过很多起起伏伏，知道这个行业最辉煌的时候就是最风险的时候。如果我们还在那个体系里头，会跟他讲这个风险太大。”知情者说，“但那时施周边都是刚进来的，2010年行业发展得又太好，让很多人都冲昏了头脑，要做世界第一，多好多光鲜啊。”

导致尚德现金流捉襟现肘的另一个原因是太多的投资失误。2009年，尚德在四川成都启动碲化镉薄膜电池项目并投入数亿元研发费用，但其在转化率方面一直未能有所突破，最终以失败告终。在四川研发碲化镉薄膜电池之时，施正荣还在上海投入3亿美金建造50MW非晶硅薄膜电池工厂。但最终投产的3MW薄膜电池在市场毫无竞争力，最终导致整条产线完全关闭。类似的失败投资比比皆是。

数据或说明这一切。2011年，尚德与5年前和硅片供应商MEMC公司签订了长单解约，与MEMC的合作让尚德损失了至少2.12亿美元。耗资1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权，却未能让尚德在日本市场上占据绝对优势。

“2011年尚德在投资上的损失就高达10亿美元，若拿出其中一半就可以解决现在可转债危机。”一位接近尚德的人士遗憾的说。

而上述投资的决策者正是施正荣。而他也正为其糟糕的商业决策买单。

“尚德这个事情，到今天覆水难收，2009年底我已经很清楚地预感到。这非常可惜。”前述尚德离职高管说。

拯救者

尚德急需钢铁侠式的拯救者。“尚德没有施正荣，问题是解决不了的，其他人越解决越有问题。这么大的公司，涉及到的那么多东西，这么大的体系，不是哪个人都能解决的。投资人指望着金纬，但金纬所谓的专业是不是就适合尚德？我觉得不一定。”知情者说。

施正荣显然知道症结何在，但遗憾的是因其决策错误，投资人和董事会已失去其信任。而代表投资人利益的金纬出任CEO后则开始缩减产能、降低成本。

在熟悉尚德的人士看来，金纬绝非理想人选。“金纬使用公司邮件系统向下属发出的指令屈指可数；他喜爱使用纸质文件阅读和批示，所有文件都很少留存电子版；他与高管们和下属们交流，多为面谈，极少邮件和电话；他几乎从来不在重大场合代表公司出现，甚至政府部门、各家银行、行业专家等领导来访无锡尚德时，他都避而不见。”尚德员工公开信中如此描述金纬。

金纬担任CEO后，开始痛下杀手，将P2的几十条生产线关停，仅留一条生产线。而在传统光伏市场欧洲和美国均对中国发起双反调查，对中国光伏出口设置壁垒时，中国市场正成为全球最大的新兴市场，竞争者英利、晶科等均拼尽全力祭出价格牌。但金纬担任CEO之后，却死死咬住销售价格不松口，在国内大项目投标均价低于3.9元/瓦时，金纬只允许尚德国内事业部以4.1元/瓦的价格出货，如此导致尚德2012年下半年的最大订单——与苏美达公司签订的100兆瓦光伏组件供应战略协议最终泡汤。

令人扼腕的是尚德国内事业部曾在其副总裁雷霆治下占据中国30%以上的市场份额，但金纬对销售价格的管控，使得一年之内，尚德的国内市场份额缩至10%以下。

金纬如此决策的出发点在于其财务逻辑——中国市场销售价格低，账期长，实在不适合尚德的财务状况。但这一决策并不合时宜。2012年国内市场份额第一的英利亦被人评价为亏本以退为进，其创始人苗连生在内部讲话时亦坦言，“（亏损增加出货量）也是非常危险的一步棋，也是在资金链能承受的情况下这么做。”

遗憾的是债台高筑的尚德无力跟进，已失掉了最大新兴市场的份额的它亦无力翻盘。

政府或亦不如以往那样力挺尚德。一位知情人士说，“毛小平（原无锡市委书记）是支持尚德的主要领导，毛下台后，新任领导不一定认上一任的帐。”

知情者透露2012年无锡市政府召开全省经济座谈会时，无锡市委对江苏省某领导提出“要救一下尚德”——无锡国联注资已颇为困难，银行贷款和融资也遭遇瓶颈，无锡方面曾希望省委协调注资。结果该省委领导阅过汇报材料后致电无锡市委称：“这个公司在我们江苏看来就是一个中小企业嘛，这有什么好救的。”

一位接近尚德的知情者告称无锡国联的接盘方案可能是收购尚德全电动化电池厂P4的资产，但其品牌命运却多舛。“尚德的品牌未来怎么办？其实尚德最有价值的资产是品牌，比P4有价值得多。”他说。

四面楚歌的施正荣或许正尽力挽救其花费十二年时间打造的光伏帝国，但被逐出局的他已不在舞台中央。“现在大家没有信任，没有同仇敌忾解决问题的基础，尚德内部及周边的环境，都没有信任。对于未来，我偏悲观。”一位熟悉尚德的人士对《环球企业家》说。

（本刊记者江潇对本文亦有贡献）

只管耕耘

上面的三篇文章，我只记得了两句话，一句是关于海航的：

看不懂？哪里看不懂？我们在房价高企时，给员工盖了一万多套房，以成本价卖出，中国有一个企业这么做吗？我们还要在海航20周年的时候把集团公司22%的股权—近30亿元捐给海南省慈航公益基金会，这种造福于人类的幸福与和平的普世价值观，我觉得不应该看不懂啊。

一句是关于尚德的：

施正荣缘何失去投资人及董事会的信任？最重要原因或在于施正荣被指自尚德上市以来，其将数十亿美元通过关联交易输送到至自己的私人企业，并公报私囊。

只管耕耘

陈峰先生：我的老师南怀瑾（上）

撰文：陈焱
      南怀瑾先生是对海航的企业文化产生重要影响的一代国学大家，他对中国文化坚定的信念深刻地影响了海航的文化。

      去年启用的海口海航总部大楼，侧面看像一个竖起来的巨大的大拇指。不知是有意还是无意，海航从创建到今天近20年的骄人业绩，的确值得夸赞。身着中式白色短袖装的海航董事长陈峰，在他的办公室里热情地招呼我们这些访客，并特意点上一炷香，香气在古香古色的房间里弥漫。

      陈峰的办公室分里外两间，外间处理公务，里间是陈峰的修养身心之所，书架上摆着经史子集，墙上挂着南怀瑾先生赠他的条幅。书案上杂陈笔墨纸砚，还有一张他和南怀瑾的合影照片，照片拍摄于十几年前海航创建初期，南怀瑾先生一袭白袍，道貌清癯，陈峰正值壮年，身材略微发福，不像眼前的清瘦模样。陈峰说，结缘南怀瑾老师之后，自己的身心都有大变化。

      海航员工从进入公司的第一天起，都要学习依据南怀瑾《论语别裁》改编的《中国传统文化导读》和由南怀瑾作序的《员工守则》，也必须熟记南怀瑾参与制定的海航“同仁共勉十条”。海航的每个员工都知道，陈峰热衷中国传统文化，他是南怀瑾的学生。坊间甚至流传，他是南怀瑾的关门弟子。对此陈峰说：“南先生从来没有关门，我也称不上他的弟子。我只能说我是曾经向南老师求教过的一个学生，是千百万学生中的一个。读他的书，得到一些理念，万分不及其一。”
陈峰认为，南怀瑾不是那种搞宗教法程的人，不设门墙，不搞什么学派，他宣扬的是学术思想，弘扬的是传统文化，他是天下人的老师。

      划时代的国学大师

      《云端·新华航空》：作为现代企业的海航，为什么要在企业文化里面大力提倡传统文化？南怀瑾先生对海航企业文化的形成有怎样的影响？

      陈峰：南怀瑾先生是对海航的企业文化产生重要影响的一代国学大家，他对中国文化坚定的信念深刻地影响了海航的文化。

      一个企业，一个长久不衰的卓越企业，一定有深厚的文化底蕴，特别是百年老店。因此，作为中国本土生长的企业，一定有根植于这个民族历史中的传统文化。在这个大背景下，海航在构造自己的企业文化当中，必然要寻找中国文化的根基的东西。而南怀瑾先生是中国文化的大家，我认为他是中国传统文化在近百年来一个划时代的代表。

      从“五四”运动开始，也可以再长一点，从晚清开始，中国沦为殖民地半殖民地，受尽欺辱。中国人在文化思考当中有点迷失，认为中国的落后是因为中国传统文化的桎梏，于是大量吸收西方文化来寻求自己的发展之路。这对不对呢？当然有它的历史进步性。但是经过近百年历史的反复考量，今天中国再一次复兴起来，在这种大的历史背景下，南怀瑾先生所开创的对中国文化再一次的宣扬和他的学术思想，对推动中国传统文化的复兴，具有重要的历史开拓作用。

      我和南老师结缘，还是在海航初创时期。首先我用他的《论语别裁》改编成了《中国传统文化导读》，教人做人做事。接着要求每位员工背诵“同仁共勉十条”，这是来自于唐朝百丈禅师的“丛林要则二十条”，例如：“同仁共勉十条”的第一条“团体以和睦为兴盛”，就是从里面来的。我们把其中与在家人无关的东西去掉，例如，“修行以念佛为稳当，寺院以老旧为庄严”等，这都是我跟南怀瑾先生面对面讨论出来的，形成了我们在家人为人处世的原则。

      在海航发展的过程中，南怀瑾先生还经常向我们推荐书籍，例如：我们把他推荐的《菜根谭》作为海航管理干部必修读本，还有《捕蛇者说》、《梓人传》等等，这些都对海航干部的成长产生极为重要和深远的影响。

      《云端·新华航空》：您怎样评价南怀瑾先生的学说？

      陈峰：我归纳南怀瑾先生是两句话：“三教法主，百家门师”。他是儒、释、道三家的集大成者，他把中国文化的三大支柱用非常浅显的语言揭示出来，使“深者不觉其浅，浅者不觉其深”。他起着现代鸠摩罗什和玄奘法师的作用，把三大家融会贯通，使中国文化的精髓得以宣扬。应当说南怀瑾先生影响了一代人甚至几代人。我用三句话、十二个字概括南怀瑾先生的学术思想：“身心性命，宇宙万有，内修外用。”实际上中国文化的三大家都是解决这些问题，回答了人与宇宙自然的关系，回答了追求生命至理的人关心的“人从哪儿来到哪儿去”，回答了中国文化的包容性和追求社会和谐的内涵。

      南怀瑾先生的方法，我们概括为“佛心、道骨、儒表”。佛心，发心造福于天下众生；道骨，人们在世间当中，对自身的修养要遵循道教文化；儒表，说的是做人模式。

      中国传统文化的“商道”精神

      《云端·新华航空》：您曾说过，纵观中国工商精神，所缺憾的正是中华传统文化精神的贫弱。怎么理解这句话？

      陈峰：一般来说，中国企业当中勤勉的人很多，然而承古圣先贤的大志向、大胸怀、大智慧、大作为的人太少。南怀瑾先生的中国传统文化集大成的学术思想，构成了海航企业文化重要的支撑部分。当然，我们在学习中国传统文化的同时，也吸收了西方的现代管理思想，例如，我们的企业理念“诚信、业绩、创新”，就来自国际大牌企业的经营理念。所以，海航的企业文化是中西合璧。

      我们跟南怀瑾先生结缘以后，大量运用他对我们的指导，构成了今天海航具有很强竞争能力的企业文化，我称之为海航的软实力。这对构造海航20年健康持续发展，对我们的员工队伍建设和干部队伍建设产生重要影响，也构成了海航事业中国传统文化的“商道”精神－－“计利当计天下之大利”，中国文化的“商道”精神，是一种企业自身、他人和社会融为一体的利益。我认为海航的企业文化代表了中国文化的“商道”精神，实际为今天的人类商业发展开启了一个重要的商业文明。海航的宿命和海航的使命，我们的世界级卓越企业，我们的海航精神，都源于对中国文化“商道”精神的理解和运用。


陈峰先生：我的老师南怀瑾（下）
撰文：陈焱

      人类危机及解决之道

      《云端·新华航空》：进入21世纪，人类陷入普遍的精神危机，这是什么原因造成的？

      陈峰：二百多年来，人类被四种思潮所左右：一种是达尔文的生物进化论，物竞天择，激烈竞争，实际上有竞争，还有和解，人类不能光投入竞争；第二是凯恩斯的消费理论，消费刺激生产，问题就来了，高消费、超前消费、负债消费，地球快受不了了；第三是弗洛伊德的性心理学，人类心里的那点事，现在被网络技术变为虚拟世界，人类的21世纪是精神病的世纪，人类被现代科技文明、物质文明搞得身心不得平衡；第四是马克思的社会学理论，实际上马克思的理论完全正确，但是有一个前提，只有物质的极大丰富和精神的巨大提高，才能支撑福利社会和现代社会的构架。现在欧洲国家确实是物质丰富了，福利社会来了，但精神没发展，全成懒汉了。

      因此，我认为现在人类遇到了一个巨大的危机，就是人类在物质文明、科技文明当中，如何找到迷失的自我的问题。人类的商业——公司的怪物出现以后，确实给人类带来很多利益，财富的急剧增长，就业增多等等，但公司的怪物也把人的自私、贪婪放大到极点，数次金融危机全是公司造成的。

      《云端·新华航空》：面对人类的精神危机，中国传统文化能不能开出解决之道？

      陈峰：首先我觉得，人类在物质文明和科技文明面前，如何把握自身，把握自己的欲望，能够实现人与自然、人与社会、人与生命的和谐，是更大的进步文明对人类的挑战；第二，人类对商业文明要有反思，人类需要有公司，但必须是卓越的公司，是造福于人类的幸福与世界的和平的公司。这就带来了全人类和中国发展在现阶段的一个巨大的精神挑战，中国突然富了，但没解决精神问题，人们在欲望面前，在享受面前，迷失了自我。同时，中国企业家这个阶层，在短短三十年当中成长起来，但是对财富的认知，对人的生命价值的认知并不清楚。

      海航在这方面做得比较多，我们在锲而不舍地推进自己的文化。我认为可以用两句话来解决人类面临的危机：一句话叫“以经典为伴，与圣人同行”，学习人类的优秀文化，以古代的圣贤为榜样，调整人们的精神状态；第二句话“从静开始，从止入门”，对内心的调养，吸取儒、释、道三家，不光是佛家，也有道家，也有儒家，例如王阳明的心学实际上都存在静心问题，人能在纷乱当中，通过静心取得知行合一，宁静致远。当然，也包括基督教和伊斯兰教，都要使内心获得平静，这种平静带来的智慧和定力，都是人类重要的身心调养和身心健康的方法。静坐，是一种身心修炼方法，除此之外，使心灵宁静的方法还有很多，根据众生的根器不同，可以选择不同的方法，有的选择祈祷，有的选择读书，等等。

      南怀瑾老师的精神遗产

      《云端·新华航空》：对于南怀瑾先生的逝世，我们感到非常惋惜。人生大事莫过于生死，您怎样看待死这件事？

      陈峰：按照宇宙的规律，从佛法的观点，成、住、坏、空无人可免，只要是物质世界、有形世界一定有这样的规律，不过长短而已。当然中国道家有一种长生不老术，但是从本质来看，宇宙有形世界都存在这个规律，生生灭灭，灭灭生生，生生不息，这是一个规律。所以南先生不例外，连释迦牟尼都不例外。

      我想，一个人的逝去是自然规律，死去的是他的生理的形态，但是他留给这个世间的、永存的是精神。南怀瑾先生留给世间太多的宝贵财富了，世人称之为“南学”。我认为它对今天的中华民族伟大复兴和重塑中华民族伟大的文化，都会起到积极的作用。另外，对今天中国对世界的贡献也有积极的作用。一个大国仅仅是它的物质、经济的贡献，还不能称其为大国，还要讲文化。我认为中国传统文化将是给人类带来新的文明的东西。


（图片来源：百度空间）

本如法师到太湖大学堂拜谒南怀瑾老师
摄影：心一

2011年9月初，本如法师一行参加完江西奉新百丈寺落成大典后，往太湖大学堂拜谒南怀瑾老师。期间适逢海航董事长陈峰先生也在南老师处参访。